誤區(qū)之五：不與客戶對話
 
癥 狀
為大客戶服務(wù)時手忙腳亂：我們常在服務(wù)于大宗采購商的公司看到這種現(xiàn)象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規(guī)劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規(guī)劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預(yù)見、讓整個系統(tǒng)壓力大增的訂單。頻繁臨時調(diào)度資源（例如加班、加急）會降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規(guī)律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應(yīng)該出現(xiàn)這種情況的。同樣地，供應(yīng)商應(yīng)當了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據(jù)其峰值進行規(guī)劃。
解決方案
定期與客戶交流和拜訪客戶：供應(yīng)商庫存規(guī)劃人員應(yīng)當定期拜訪客戶，以了解驅(qū)使客戶補貨的因素；然后創(chuàng)建內(nèi)部流程以配合其補貨節(jié)奏。
與關(guān)鍵客戶共同開展協(xié)作預(yù)測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業(yè)的協(xié)作規(guī)劃/預(yù)測/補貨（CPFR）就是基于合并庫存或預(yù)測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應(yīng)商管理庫存（VMI），讓供應(yīng)商負責管理客戶庫存。
 
誤區(qū)之六：強推預(yù)算
癥 狀
公司上下以“預(yù)算”為當務(wù)之急：投入大量資源（時間和精力）做規(guī)劃和更新年度預(yù)算；然后由預(yù)算推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸?shù)摹?br/>不愿從事SKU層面瑣碎的預(yù)測工作：這一現(xiàn)象通常會伴隨公司對預(yù)算的極度重視出現(xiàn)。公司讓預(yù)算凌駕于各產(chǎn)品系列的銷售預(yù)測之上，卻自認為是進行了合理規(guī)劃。這種“假S&OP”流程往往會導(dǎo)致極端不準確的庫存規(guī)劃。
解決方案
衡量預(yù)算與滾動銷售預(yù)測之間的差異：差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異，而非強制通過預(yù)算來決定SKU層面的預(yù)測。如果差異太大，改變預(yù)算，而不是改變預(yù)測。與預(yù)算相比，預(yù)測可能更接近真實情況。
 
誤區(qū)之七：使用再訂貨點管理庫存
癥 狀
使用spreadsheet軟件系統(tǒng)管理庫存和/或使用經(jīng)濟訂貨點/經(jīng)濟訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預(yù)測需要的關(guān)鍵信息；這種對客戶需求的不了解必然會導(dǎo)致過剩庫存和對客戶需求響應(yīng)不及。
制作和配送部門使用不同的數(shù)字：這反映出配送庫存并未與生產(chǎn)日程安排相關(guān)聯(lián)。
未向供應(yīng)商提供信息：這意味著你再一次錯過了利用戰(zhàn)略庫存規(guī)劃來降低成本、提高績效的機會。一般來說，供應(yīng)商和客戶均能從協(xié)作庫存管理中受益。
解決方案
采用階段性庫存規(guī)劃：使用來自規(guī)劃和配送信息系統(tǒng)的信息開始進行長期規(guī)劃。公司不僅應(yīng)當知道今天的庫存需求，還要提前知道數(shù)周以后的需求。有了這些信息，就可以管理送貨時間、整車載貨量和其他變量，以最低的成本獲得最佳的客戶響應(yīng)度。